在合肥-S14：两年
国庆八天假，你们是陪家人出去玩了呢？还是宅在家里打游戏放松？还是做其它事情？
要是搁到一年前的话，我可能会在公司上午写代码下午打游戏「充实」的过完假期；现在不行了，一来我开始意识到健康的重要性，需要适时的离开平时工作生活的环境身心都放松放松；二来是有了女朋友平时陪伴的时间就很少，好容易有了假期还去公司不太合适。
了解我的朋友都知道我不喜欢出去玩，不喜欢人多，像国庆这种长假到哪里都是人山人海，所以只能陪着女朋友到了「乡下」过几天安静的生活。
前些日子微博上有一段刘强东的采访，他说自己喜欢工作，如果让他在沙滩上待十天半个月他会疯掉的。我也是差不多的人，在很多人的眼里，工作只不过是养家糊口必须要做的一件事，对热爱工作的人表示很不理解；对我来言，工作是自我价值得到实现的重要途径，静下来琢磨琢磨事情、研究研究产品、分析一下用户数据、写写代码都是极为开心的事情。
相比大家，国庆对我有个特殊的意义。2015年的国庆我来到合肥，如今已经第二年了。去年写了两篇 在合肥-S7: 这一年多(上篇) 和 在合肥-S8: 这一年多(下篇) 来总结第一年的工作生活，今年也打算记录记录。
刚才翻了「在合肥」系列的文章，一共 14 篇，感触很深，它几乎记录了两年里我所有的心里状态的变化，惭愧的是第二年并没有认真的写过文章。来公司的第一年时间过的特别快，因为大多数时间都在埋头做事情；而从去年的十月份到现在日子过的「并不快」，思考的事情比较多，情绪波动也比较大。
产品的核心功能在去年就已经做的差不多了，今年年后在一段空档期过后连续做了四五个版本，都是一些优化和噱头性的功能。对于不实用的功能，我本身是比较抵触的，我始终觉得精力应该放在用户真正关心的问题，把他做的更好，让用户用的更爽。但是没有办法，只有销售的出去的产品有了用户才能谈实用性，客户看重的产品功能和他实际使用的功能往往有完全不同的侧重点，对应的则是老板看重的功能和员工看重的功能；老板只关心如何帮我赚钱，员工(财务等)才关心正确性、易用性；这个冲突点也造成我们公司研发和销售的「冲突」，研发往往会站在产品的完整性和实用性上考虑问题，而销售则是关心噱头功能。
我相信这是很多公司都会面对的问题：*研发不会去面对实际的客户，销售则不会想你产品如何架构。如果按照研发的角度去做产品，做出来的东西非常实用但是卖不出去；按照销售的角度去做产品，产品就会变得臃肿不堪，易用性变差。* 很多时候，我就都是站在研发和销售的中间协调，争取在满足销售的需求之后，也不会让产品变的臃肿不堪。所以，这一点往往不被销售所理解，多的时候大家可能都很烦躁。尽管如此，我多希望我早点能够站在产品的角度去思考问题，但这都是我意识到产品臃肿之后的事情了。
公司有几个问题：一个是产品自身的问题，一个是初创团队搭配的问题，最后是销售团队的问题。我按照我的理解写写，如果你正处创业期的话，希望能够对你有帮助。
产品的核心问题在于「定位」不够清晰、不够坚定。我们有一家自己的美容门店，几乎是产品最初所有需求的来源，这当然是一件极好的事情，不是所有的团队都能有这样的机会准确的提供需求和问题反馈。但也带来的问题：
- 过于定制；
- 起点过于高了；
我们这帮人都是互联网企业出身，做事互联网思维基本上已经印到骨子里了，但实际的美容门店老板都是四五十岁、文化水平不高的居多，很多都是 Excel + 纸质记录的、用的好的也不过都是单机安装版软件，一用很多年，传统思维也都印到骨子里了，这是我们一开始没有考虑到的。我们的最初产品思路自然是没错的，也是趋势，但是不接地气，门店不理解、用不起来。
适配我们门店的不是一个拥有核心功能的 DEMO，而是一个相对完整的产品。当开始有了完美适配我们自己门店的时候，带来的问题显而易见：别人家的门店怎么办？答案是添加「配置」。比如说不同的门店有不同员工提成方案，我们只能通过增加配置的方式来适配更多的情况。而且「配置」的口子一开，我们解决问题的思路总是想通过增加一份配置的方式来解决问题。
第一个版本做的事情太多了，现在看来给我们自己门店的系统提供了订单、会员两个模块就可以推广让别的门店来用了，等收集了更多门店的需求之后再开始做新的模块。比如说，我们觉得门店应该合理的管理库存、我们觉得门店应该关心员工权限、员工提成、精准利润，但事实是要么人家根本不在乎，在乎的你做的根本不是人家想要的。那么问题来了：「我们的客户到底是谁？」，这就是产品定位的问题，似乎从来没有人认真的考虑过我们到底是为什么样客户提供产品，而我们做的只是不断的适配更多的用户，希望能让更多的客户满意。但真的是这样吗？并不是，什么都想做往往什么都做不好，产品失去了特色，痛点不够聚焦。为了满足更多的用户，几乎每加一个功能，售后成本都会提高。
基于这些积累，今年六月份重新做了新的产品「爱车店-迷你版」，从立项、第一个版本上线花了三周的时间，一开始定位就是：「不在乎库存的几人小门店」、「价格亲民」、「简单易用」、「无需线下售后」。到现在为止客户虽然不多，但使用率近乎 100%，客户评价都还不错。迷你版对我来讲就是一次尝试，是很多想法的验证，所有的功能都是我琢磨很久之后，才着手开发的。
「定位」是第一个问题。第二个问题其实是第一个问题的答案……，赵总、肖峰、我都是开发出身，赵总更是做了有十来年的开发。没有一个人严格意义上做过产品经理，公司又是靠工具软件起家的，没人懂产品。略微的完美主义是研发的通病，也是我们的很大败笔：总是想着做一个更好的、更细致的功能出来，数据实时准确。第一个版本推向市场太晚了，因为从心里上总是觉得这样一个东西拿不出手，别人没法用，这也是做产品的大忌。这里我对初创团队的建议：
- 初创团队最好的搭配是：*一个懂销售的人、一个懂产品的人，一个懂技术的人*；
- 创业三部曲：*搭建原型、提前上线、收集反馈*；
最后一个问题是销售团队的问题，这也是第二个问题的延伸。我们从去年的五六月份开始组建销售团队销售产品，到目前为止还在尝试、还在调整策略，销售业绩从来没有稳定过，站在我的角度挺失望的，这是公司最大的短板。以前我很容易对人有偏见，在公司喜欢谁不喜欢谁，现在已经改掉这个毛病了，只要是你肯为公司出力，不管你是什么样的性格，我都会全力配合。因为站在我的角度只有一个目标：产品做好，公司持续做下去。
写了这么多，这都是我们犯过的错和需要正视的问题，并不是责怪公司，而是这是我们必须要经历的一个阶段。创业的过程中总是会存在很多侥幸心里，因为这世道传播给我们的都是某某某几年创业成功，市值多少，拿了个多少投资。但是实际情况正如老罗所说的，创业你至少要有 3~5 年的心理准备，没有参与其中的人总是不以为然的。没有什么事情是真正的简单的，除非他本身毫无价值。
仔细回想一下，在这一年时间里：
- 我们有个自己的销售团队：合肥、昆山、南京、无锡等都有了我们的办事处，还有几家省市代理；
- 我们有了自己的售后团队：他们经常出差培训客户，任劳任怨，认真的处理每一个客户的问题；
- 我们有了自己的研发团队：iOS、Android、Server、QA、UI 每个岗位都有了稳定的人员；
更为重要的是，我们为几百家的线下门店持续提供稳定的云服务。冷静下来想想，我们能做到现在已经不错了，多少个创业团队没上线就死掉了；而我们虽然面临的问题很多，但总归是变的越来越好。
坦白说，这一年里我经常会为自己、为公司焦虑，我能坚持到现在除了这款产品是我一手做起来的之外，更重要的是我跟公司有着共同的价值观：*我们把客户从来放在第一位；我们只赚自己该赚的钱从不坑合作伙伴和客户*。我相信，在未来我们一定会做的更好。